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FEEDBACK : DEFINIZIONE E SPUNTI PER FORMULARE COMMENTI SULLA PERFORMANCE

Posted by Maurizio Morselli on March 25, 2016 at 11:15 AM Comments comments (1)

 

DEFINIZIONE E SPUNTI PER FORMULARE COMMENTI DI FEEDBACK SULLA PERFORMANCE

 

Autonomia

Sapersi muovere nella sfera di propria competenza, senza la necessità di stimoli e/o di controlli e/o di indicazioni del proprio superiore.

a. Ha bisogno del supporto e dell’autorizzazione del proprio superiore anche per affrontare problemi sostanzialmente semplici e/o codificati.

b. Ricorre raramente al supporto del proprio superiore e tendenzialmente per situazioni meno semplici e/o codificate.

c. Riesce a raggiungere la soluzione senza ricorrere al supporto del proprio superiore anche in situazioni non codificate.

d. Risolve in autonomia anche situazioni complesse e non ricorre mai all’aiuto del proprio superiore.

 

Orientamento al risultato

Saper attivare e concentrare le proprie energie e la propria struttura, senza farsi limitare da possibili ostacoli, imprevisti o scarsità di risorse, al fine di raggiungere gli obiettivi in modo concreto e tempestivo.

a. Nella propria attività è orientato al processo e al rispetto di regole e procedure anche perdendo di vista l’obiettivo da raggiungere.

b. Riesce tendenzialmente a orientare il proprio sforzo al raggiungimento del risultato per soddisfare le attese dell’utente nel rispetto di regole e procedure.

c. Orienta il proprio sforzo al raggiungimento dell’obiettivo per soddisfare le attese dell’utente nel rispetto di regole e procedure.

d. In ogni azione e comportamento ha sempre in mente l’interesse dell’utente per raggiungere risultati che siano superiori alle attese.

 

Capacità di relazione e comunicazione

Saper interagire e lavorare con altri dirigenti dell’Ente e con soggetti esterni per raggiungere gli obiettivi dell’Istituto, assicurando un clima di collaborazione senza determinare situazioni di conflitto.

a. Tende a limitare la collaborazione con interlocutori all’interno e all’esterno dell’Istituto e non contribuisce alla creazione di un clima sereno e collaborativo. Non esprime il proprio pensiero in modo chiaro ed efficace.

b. Collabora in modo abbastanza costruttivo con interlocutori interni ed esterni all’Istituto, riuscendo a evitare, quasi sempre, situazioni di conflitto. Utilizza un processo di comunicazione sufficientemente chiaro ed efficace.

c. Sa costruire e mantenere rapporti produttivi con i colleghi all’esterno della propria unità e con interlocutori esterni all’Istituto, assicurando un clima di collaborazione senza determinare situazioni di conflitto. Comunica, ascolta e sa trasferire informazioni che gli permettono di entrare in sintonia con gli interlocutori interni ed esterni all’unità.

d. Collabora in modo aperto e costruttivo con interlocutori interni ed esterni all’Istituto, instaurando un clima di collaborazione e prevenendo sempre le eventuali situazioni di conflitto. La sua capacità di comunicare gli permette di trascinare e farsi seguire dai propri collaboratori, colleghi e superiori.

 

Senso di appartenenza

Dimostrare identificazione e orientare i propri comportamenti alle finalità dell’Istituto. Saper promuovere e valorizzare l’immagine dell’ISPRA all’interno e all’esterno.

a. Non dimostra identificazione con le finalità dell’Istituto, mettendo in atto anche comportamenti opportunistici comunque in conflitto con le linee della Direzione, e non aiuta a promuovere l’immagine dell’ISPRA all’interno e all’esterno.

b. Dimostra una identificazione non completa con le finalità dell’Istituto e non sempre mette in atto comportamenti volti a promuovere e valorizzare l’immagine dell’ISPRA all’interno e all’esterno.

c. Mette in atto comportamenti che dimostrano identificazione con le finalità dell’Istituto e che mirano a promuovere e valorizzare l’immagine della banca all’interno e all’esterno.

 

d. I propri comportamenti sono volti a dare piena e convinta attuazione alle finalità dell’Istituto, in cui si identifica pienamente. Inoltre, mette in atto comportamenti che mirano a valorizzare e a promuovere l’immagine dell’ISPRA all’interno e tra le Istituzioni con cui si relaziona.

 

Condivisione e diffusione del know-how

Saper condividere conoscenze ed esperienze con il personale subordinato, generando valore per la propria struttura.

a. Usa la propria conoscenza ed esperienza per il proprio lavoro, senza condividerla con il personale dell’ufficio.

b. Cerca di mettere a disposizione dei propri colleghi le proprie conoscenze, riuscendo a trasferirle in modo non continuo.

c. Condivide conoscenze ed esperienze con il personale dell’ufficio.

d. Adotta di continuo azioni che permettono il trasferimento delle proprie conoscenze ed esperienze al personale dell’ufficio, generando valore per la sua unità.

 

Capacità di affrontare i problemi e assumere le decisioni

Saper comprendere il problema, identificare la soluzione efficace e prendere la relativa decisione, assumendosi in prima persona la responsabilità della scelta.

a. Si mostra ogni tanto in difficoltà quando affronta problemi che presentano la necessità di individuare soluzioni al di fuori della codificazione organizzativa e fa fatica ad assumersi la responsabilità per la scelta effettuata.

b. Quando si manifesta un problema, riesce a trovare una soluzione sufficientemente efficace in vista dello scopo desiderato e, tendenzialmente, si assume la responsabilità per la scelta effettuata.

c. È in grado di identificare le soluzioni anche di problemi complessi, esercitando discrezionalità ed iniziativa nell’ambito della propria sfera di competenza. Dimostra stabilità emotiva, assumendosi la responsabilità delle scelte effettuate.

d. Anche nelle situazioni più complesse è in grado di proporre le soluzioni più efficaci ed efficienti, offrendo ipotesi di sviluppo innovative e prendendo contatti con gli interlocutori esterni ed interni. Dimostra stabilità emotiva, assumendosi sempre la responsabilità delle scelte effettuate, anche in caso di insuccesso.

 

Capacità di guida delle persone

Saper comprendere le esigenze dei propri collaboratori e saper motivare le persone al fine di creare e garantire un clima positivo nel tempo.

a. Tende a creare un clima poco disteso e rassicurante tra le persone della propria unità, limitando la motivazione e il coinvolgimento verso il raggiungimento di un obiettivo comune.

b. Si sforza di ascoltare e capire le persone, creando un clima abbastanza sereno e collaborativo.

c. Sa motivare le proprie persone, creando un clima di ascolto piuttosto sereno e collaborativo al fine di raggiungere un obiettivo comune nella propria unità.

d. Gestisce le persone della sua unità ascoltando tutti con attenzione, comprende i bisogni delle persone e dà prova di avere il carisma del leader, spingendo le persone a orientare al massimo i propri sforzi e a impegnarsi per mostrare il pieno delle proprie capacità.

 

Capacità di delega

Saper affidare la gestione di determinati ambiti di attività ai propri collaboratori, individuando e mettendo a disposizione le risorse necessarie e valutandoli sulla base dei risultati raggiunti.

a. Accentra tutte le attività presso di sé.

b. Accentra la maggior parte delle attività presso di sé, delegando ai propri collaboratori quelle più routinarie e meno strategiche. Il controllo avviene essenzialmente sul rispetto di procedure standardizzate.

c. Delega alcuni ambiti di attività, mantenendo presso di sé quelli più strategici. Si preoccupa di individuare e mettere a disposizione le risorse necessarie per lo svolgimento del lavoro e valuta i propri collaboratori sui risultati raggiunti.

d. Delega ambiti di attività anche importanti ai propri collaboratori sulla base delle competenze specifiche di ciascuno. Inoltre, mette loro a disposizione le risorse necessarie per svolgere al meglio il lavoro, valutandoli, tendenzialmente, solo sul risultato finale di loro diretta responsabilità.

Capacità di valorizzare le persone

Saper riconoscere le competenze e le potenzialità dei singoli, creando i presupposti per favorirne la crescita professionale.

a. Non si interessa e/o non sa leggere le competenze specifiche dei propri collaboratori.

b. Sa riconoscere solo in modo parziale le competenze e le potenzialità dei propri collaboratori e a volte sa creare le condizioni per favorirne la crescita professionale.

c. Sa riconoscere e distinguere le competenze e le potenzialità dei singoli, non riuscendo sempre a valorizzarle e a favorirne lo sviluppo professionale.

d. Sa riconoscere e distinguere le competenze attuali e potenziali dei propri collaboratori e, di conseguenza, favorisce la migliore allocazione di ciascuno all’interno della propria unità, creando anche le condizioni per lo sviluppo professionale mediante l’assegnazione di incarichi ad hoc o segnalando all’unità preposta la necessità di interventi formativi.

 

Contributo all’innovazione e al cambiamento

Saper individuare le esigenze di innovazione e di cambiamento, sia dal punto di vista manageriale e organizzativo, sia dal punto di vista dell’evoluzione del sapere, contribuendo attivamente alla realizzazione delle relative attività.

a. Fa resistenza alle iniziative prese dai colleghi e dall’Istituto, non favorendo il cambiamento e il miglioramento ricercato.

b. Tende a partecipare alle iniziative prese dai colleghi e dai superiori, apportando talvolta il suo contributo evolutivo.

c. Partecipa a iniziative prese dai colleghi e dai superiori, individuando le motivazioni e le direttrici di evoluzione del sapere, aiutando a creare le condizioni per il relativo successo.

d. È sempre pronto a dare il proprio contributo alle iniziative prese dai colleghi, anche anticipandole e proponendo nuove idee, creando le condizioni per il successo delle iniziative di cambiamento.

 

The Five Nice Connections Of Effective Leaders

Posted by Maurizio Morselli on August 27, 2015 at 10:20 AM Comments comments (0)

The Five Nice Connections of Effective Leaders

Nice leaders can finish first .

The term “nice” is seldom applied to “leaders”. It should!

Indeed one can be both nice and a leader.

My observations over the years, of leaders who are viewed as both: nice guys/gals and respected, credible, indefatigable leaders, point to, essentially five simple connections/ways of approaching their work/ways of being, if you will ,which they demonstrate consistently. 

The Five Nice Connections of Effective Leaders:

1. Heart Connection: Nice leaders show genuine politeness and courteous treatment of all people, all the time. Not just of people who are useful to them.

 

2. Self-Connection: Nice leaders are aware of what it is about themselves that impedes or facilitates working with people and, with that awareness, take actions that make the relationship more effective.

 

3. Eyes and ears Connection: Nice leaders listen to words, body language and silent clues. They make a sincere effort and commit themselves to understanding and appreciating other people’s feelings and personal stories

 

4. Shoe Connection: Nice leaders walk in other people’s shoes and are just and impartial in their treatment of all people, all the time

 

5. Mouth & Mind Connection : This is basically about effective communication.

It is last because I believe it is the foundational pillar of all leadership.

The higher the leadership position the more critical is the communication process. Nice leaders communicate with sincerity, clarity, brevity and accuracy. And they do it with sincere care and joy.

They also coach, appraise, reinforce, using all the previous tools.

 

Wishing all a nice day at work!

Maurizio

 

 

Modelli Di Apprendimento

Posted by Maurizio Morselli on August 14, 2015 at 3:40 AM Comments comments (0)

Modelli Didattici

http://pedagogiadidattica.com/modelli-di-insegnamento/

 

In sintesi, i modelli didattici esprimono:

 

i modelli COMPORTAMENTISTI DI APPRENDIMENTO

◦i modelli COMPORTAMENTISTI DI INSEGNAMENTO

◦i modelli COGNITIVISTI COMPUTAZIONALI DI APPRENDIMENTO

◦i modelli COGNITIVISTI CONNESSIONISTI DI APPRENDIMENTO

◦i modelli COGNITIVISTI DI INSEGNAMENTO

◦i modelli POST-COGNITIVISTI DI APPRENDIMENTO

◦i modelli POST-COGNITIVISTI DI INSEGNAMENTO

 

The Generational Engine

Posted by Maurizio Morselli on March 7, 2014 at 9:30 AM Comments comments (0)

My Latest Article in HR MATTERS, Asia

Posted by Maurizio Morselli on March 7, 2014 at 9:20 AM Comments comments (0)

Read My Latest Article published in Asia's HR MATTERS:

The Annual Performance Review Process: Let The Games Begin!

https://www.dropbox.com/s/q00awfx0pnrdyr4/HRMattersMagazine.Issue25.2014Jan.pdf" target="_blank" rel="nofollow">https://www.dropbox.com/s/q00awfx0pnrdyr4/HRMattersMagazine.Issue25.2014Jan.pdf

Il Feedback e' Bello se Non e' un Manganello

Posted by Maurizio Morselli on June 16, 2013 at 4:50 AM Comments comments (1)

Il Feedback e’ Bello se non e’ un Manganello
Di Les Giblin, Tradotto e adattato da Maurizio Morselli


La chiave e’ sempre nello spirito in cui si parla all’altra persona.
Se chiamate un collega, un amico, un parente per “fare una ramanzina” o per “richiamarlo alla vostra attenzione” o “per rimetterlo al suo posto” allora non otterrete nient’altro dalla critica che farete che la soddisfazione di sfogare il vostro malumore (e infelicita’;) e suscitare il risentimento dell’altra persona, perche’ NESSUNO ama essere criticato con quello spirito.
Tuttavia, se siete interessati ad un azione sinceramente benefica (correttiva) e in risultati, potrete ottenere molto con il vostro feedback se lo ponete nel modo corretto.
Qui alcune regole che vi aiuteranno ad aiutare le persone che volete aiutare sinceramente.


7 REGOLE PER UN FEEDBACK DI SUCCESSO

1. Il feeback deve esser dato assolutamente in privato Niente porte aperte, niente voce alta, nessuno che ascolti. Se sentite assolutamente la necessita’ di inviare una e-mail, non fatelo e se e’ impossibile non farlo, non mettete in copia nessuno! Quando mettete in copia mezzo mondo e’ solo perche VOI volete sentirvi piu’ in alto; a quel punto non avrete fatto altro che comunicare a mezzo mondo che il vostro obiettivo era distruttivo e non costruttivo. E questo diventera’- anche se non immediatamente- un boomerang che vi tornera’ e vi colpira’ duramente da una o piu’ di quelle persone che avete messo in copia conoscenza...

2. Iniziate il feedback con un gesto gentile , una parola accogliente
Create un’atmosfera amichevole, sincera e comoda.

3. Rendete il feedback impersonale; criticate l’azione e non la persona.
E’ l’azione che deve essere criticata/richiamata, piuttosto che la persona

4. Date la risposta Risposta significa quale era, secondo voi la cosa giusta da fare.
Quando dite a qualcuno cosa sta sbagliando, dovreste anche dirgli come farlo correttamente.

5. Chiedete collaborazione, non pretendetela
E’ un fatto concreto che otterrete piu’ collaborazione dalle persone se la chiedete piuttosto che se la pretendete.

6. Da una critica a un’offesa
anche la critica piu’ giustificata, e’ giustificata solo una volta.

7. Terminate la critica con una nota amichevole
Terminate il vostro feedback nello spirito di: “siamo amici/colleghi, abbiamo comunicato e risolto i nostri problemi, lavoriamo insieme ed aiutiamoci a vicenda” e non con lo spirito di: “ sei stato avvisato, ora la palla e’ tua”. Il manganello non funziona mai a lungo termine!


E quest’ultima e’ la regola piu’ importante delle sette:)

R U READY FOR THE FUTURE?

Posted by Maurizio Morselli on May 25, 2013 at 2:00 AM Comments comments (1)

ARE YOU READY FOR THE FUTURE of work? 13 predictions

by Maurizio Morselli

Recent research shows that the following will emerge as the new realities
of the workplace: are you surprised? I hope not, but… Are you ready?

 

  You will be hired and promoted based upon your reputation capital.

  Your mobile device will become your office/conference room, your classroom and your concierge.
 

  The global talent shortage will be acute. Recruiting will start on social networking sites.
 

  Recruiting for the vast majority of professional jobs will start in one of the highly trafficked social networking sites.
 

  A networked mindset will be required to thrive in a networked world.
 

  Human Resources’ focus will move from outsourcing to crowdsourcing.
 

  Corporate social networks will flourish and grow inside companies.
 

  You will elect your leader.
 

  Lifelong learning will be a business requirement
 

  Work-life flexibility will replace work-life balance.
 

  Companies will disclose their corporate social responsibility programs to attract and retain employees.
 

  Social media literacy/fluency will be required for all employees.
 

  Building a portfolio of contract jobs will be the path to obtaining permanent full-time employment …Be ready!





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The GondoLeader

Posted by Maurizio Morselli on March 4, 2013 at 8:35 AM Comments comments (0)

The GondoLeader: Nine Lessons in Navigation for Leaders

 

By Maurizio Morselli

“El mondo xe fato tondo: chi no sa navegar presto va in fondo” (The world is made round: if you cannot navigate, a sinkin’ you shall be found”) –Venetian Proverb

It’s been a little over two years now: living and working in Venice. Being that most of my commute is over water, the deck of the vaporetto is a perfect moving observatory. I appreciate this city and its ability to adapt, survive and thrive: perhaps the quintessential expression of the meaning of: “going with the flow”. I’ve also developed an appreciation for the work of the ubiquitous gondoliers; I observe them; I watch them daily and am in awe of their navigational agility, their energy coupled with a unique joy of living, working under all kinds of atmospheric conditions and their vernacular playful exchanges; so I often stop and speak with them about their craft, their workday, the weather, the unique situations, adventures and success on the water, as I also improve my “venexian” language (no, not a dialect!); I have now a mini arsenal of so many stories and experiences that one could write a book on any one of these wonderful navigators! Reflecting on my conversations, besides being entertained and amused, it occurred to me that I have a lot to learn from them and that many of their simple lessons are not only life-on-the-water lessons, but are a neat distillation of the characteristics of an effective leader, who must navigate currents, winds, people and cultures while keeping fit and joy filled.

I am happy to learn from the gondoliers and want to share my “lessons learned” and how I feel they apply to all those of us, who are constantly trying to enhance our effectiveness in the rough unpredictable waters of work, often in less than steady vessels and “climates”:

Balance: just as it is important to keep balance for proper seamless navigation on a gondola, for the safety of the vessel, it is also important to do so for the safety of the passengers/employees/colleagues/organization; your cargo (people) is of utmost importance. A gondolier is always ready to jump in the water to save a passenger although it is rather rare that someone falls. So, as leaders we cannot just say that “our people are our most important asset”, then at the first sign of a storm we throw them overboard (aka downsizing)

Currents: just as in the canals and as in the open sea, it is not always smooth sailing; knowledge of the currents, tides, is essential to staying not only afloat, but to maximize your time with your passenger and to ensure the full productivity of the day. Know what’s pulling you away; you cannot let the currents of the day lead you away from your objective. You will lose time and money

Instinct: the waters of the canals are incredibly busy and turbulent, bustling with boats, ferries and various crafts; the gondolier must make quick decisions and turns without the aid of electronic guidance (sonars/depth finders etc.); he must be assertive, self-reliant and go; leaders too must make quick decisions even in the absence of data, navigational coordinates. Reliance on instinct is a key to staying afloat, both in the gondola and in the office.

Simplicity: the gondola is a simple wooden craft, ONE color, guided by ONE person and ONE oar; that is all that is needed to glide efficiently, elegantly and effectively; a leader too must strive to guide her/his organization with simplicity and if possible with simple elegance.

Multiculturalism: every gondolier with whom I have spoken knows how to communicate in at least two other languages and some impressively well. They are also familiar with each culture, either having visited different places or having learned from their customers. I believe that every leader today must be able to communicate not only in his native language. Leaders must learn from their customers. I am surprised at how many leaders today do not.

 

Strength & Kindness: needless to say, a gondolier must be physically fit and be able to navigate all day long. At the same time they must tend to the needs of their customers, be customer sensitive and gentlemanly in their behavior (granted, some are more so than others); every leader must take care of their health, and transmit energy, even when they are tired.

Keeping the course in bad weather: the gondolier is always available: rain? Wind? No problem. The gondolier is always on the job regardless of the weather. The gondolier, as a leader knows how to navigate and maneuver in all weather conditions and communicates with the passengers in terms of balance and movement. A good leader accepts the storms and weathers them with renewed learning and experience.

Leverage: having leverage is about simplicity; that is once you know the fulcrum. The gondolier uses the “forcola” (the unique, removable, wooden oar rest) to effortlessly use leverage for propulsion, movement and steering. To steer an organization towards success a leader needs to know where the fulcrum resides and use it to steer the organization and guide it to its destination. Know your “organizational forcola”!

Knowledge and Storytelling: gondoliers know Venice, its waters, its currents, its history, its architecture, its peculiar legends and have mastered the art of retaining and recounting the information to their clients. The best gondoliers, as the best leaders, engage their audience by sharing knowledge and telling compelling stories (in a second language, quite often!) from a very personal and human point of view.

What I’ve described is a summary of the key characteristics I see gondolier live every day and my wish is that every leader becomes an excellent GONDOLEADER! To ensure that their vessel stays in tip top shape, its passengers remain safe and protected, and that their leadership through navigational ability creates a most “serene*”legacy, for others Leaders to follow.

 

The “Forcola”

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*Venice was once called “La Serenisssima” (The Most Serene


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