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FEEDBACK : DEFINIZIONE E SPUNTI PER FORMULARE COMMENTI SULLA PERFORMANCE

Posted by Maurizio Morselli on March 25, 2016 at 11:15 AM Comments comments (1)

 

DEFINIZIONE E SPUNTI PER FORMULARE COMMENTI DI FEEDBACK SULLA PERFORMANCE

 

Autonomia

Sapersi muovere nella sfera di propria competenza, senza la necessità di stimoli e/o di controlli e/o di indicazioni del proprio superiore.

a. Ha bisogno del supporto e dell’autorizzazione del proprio superiore anche per affrontare problemi sostanzialmente semplici e/o codificati.

b. Ricorre raramente al supporto del proprio superiore e tendenzialmente per situazioni meno semplici e/o codificate.

c. Riesce a raggiungere la soluzione senza ricorrere al supporto del proprio superiore anche in situazioni non codificate.

d. Risolve in autonomia anche situazioni complesse e non ricorre mai all’aiuto del proprio superiore.

 

Orientamento al risultato

Saper attivare e concentrare le proprie energie e la propria struttura, senza farsi limitare da possibili ostacoli, imprevisti o scarsità di risorse, al fine di raggiungere gli obiettivi in modo concreto e tempestivo.

a. Nella propria attività è orientato al processo e al rispetto di regole e procedure anche perdendo di vista l’obiettivo da raggiungere.

b. Riesce tendenzialmente a orientare il proprio sforzo al raggiungimento del risultato per soddisfare le attese dell’utente nel rispetto di regole e procedure.

c. Orienta il proprio sforzo al raggiungimento dell’obiettivo per soddisfare le attese dell’utente nel rispetto di regole e procedure.

d. In ogni azione e comportamento ha sempre in mente l’interesse dell’utente per raggiungere risultati che siano superiori alle attese.

 

Capacità di relazione e comunicazione

Saper interagire e lavorare con altri dirigenti dell’Ente e con soggetti esterni per raggiungere gli obiettivi dell’Istituto, assicurando un clima di collaborazione senza determinare situazioni di conflitto.

a. Tende a limitare la collaborazione con interlocutori all’interno e all’esterno dell’Istituto e non contribuisce alla creazione di un clima sereno e collaborativo. Non esprime il proprio pensiero in modo chiaro ed efficace.

b. Collabora in modo abbastanza costruttivo con interlocutori interni ed esterni all’Istituto, riuscendo a evitare, quasi sempre, situazioni di conflitto. Utilizza un processo di comunicazione sufficientemente chiaro ed efficace.

c. Sa costruire e mantenere rapporti produttivi con i colleghi all’esterno della propria unità e con interlocutori esterni all’Istituto, assicurando un clima di collaborazione senza determinare situazioni di conflitto. Comunica, ascolta e sa trasferire informazioni che gli permettono di entrare in sintonia con gli interlocutori interni ed esterni all’unità.

d. Collabora in modo aperto e costruttivo con interlocutori interni ed esterni all’Istituto, instaurando un clima di collaborazione e prevenendo sempre le eventuali situazioni di conflitto. La sua capacità di comunicare gli permette di trascinare e farsi seguire dai propri collaboratori, colleghi e superiori.

 

Senso di appartenenza

Dimostrare identificazione e orientare i propri comportamenti alle finalità dell’Istituto. Saper promuovere e valorizzare l’immagine dell’ISPRA all’interno e all’esterno.

a. Non dimostra identificazione con le finalità dell’Istituto, mettendo in atto anche comportamenti opportunistici comunque in conflitto con le linee della Direzione, e non aiuta a promuovere l’immagine dell’ISPRA all’interno e all’esterno.

b. Dimostra una identificazione non completa con le finalità dell’Istituto e non sempre mette in atto comportamenti volti a promuovere e valorizzare l’immagine dell’ISPRA all’interno e all’esterno.

c. Mette in atto comportamenti che dimostrano identificazione con le finalità dell’Istituto e che mirano a promuovere e valorizzare l’immagine della banca all’interno e all’esterno.

 

d. I propri comportamenti sono volti a dare piena e convinta attuazione alle finalità dell’Istituto, in cui si identifica pienamente. Inoltre, mette in atto comportamenti che mirano a valorizzare e a promuovere l’immagine dell’ISPRA all’interno e tra le Istituzioni con cui si relaziona.

 

Condivisione e diffusione del know-how

Saper condividere conoscenze ed esperienze con il personale subordinato, generando valore per la propria struttura.

a. Usa la propria conoscenza ed esperienza per il proprio lavoro, senza condividerla con il personale dell’ufficio.

b. Cerca di mettere a disposizione dei propri colleghi le proprie conoscenze, riuscendo a trasferirle in modo non continuo.

c. Condivide conoscenze ed esperienze con il personale dell’ufficio.

d. Adotta di continuo azioni che permettono il trasferimento delle proprie conoscenze ed esperienze al personale dell’ufficio, generando valore per la sua unità.

 

Capacità di affrontare i problemi e assumere le decisioni

Saper comprendere il problema, identificare la soluzione efficace e prendere la relativa decisione, assumendosi in prima persona la responsabilità della scelta.

a. Si mostra ogni tanto in difficoltà quando affronta problemi che presentano la necessità di individuare soluzioni al di fuori della codificazione organizzativa e fa fatica ad assumersi la responsabilità per la scelta effettuata.

b. Quando si manifesta un problema, riesce a trovare una soluzione sufficientemente efficace in vista dello scopo desiderato e, tendenzialmente, si assume la responsabilità per la scelta effettuata.

c. È in grado di identificare le soluzioni anche di problemi complessi, esercitando discrezionalità ed iniziativa nell’ambito della propria sfera di competenza. Dimostra stabilità emotiva, assumendosi la responsabilità delle scelte effettuate.

d. Anche nelle situazioni più complesse è in grado di proporre le soluzioni più efficaci ed efficienti, offrendo ipotesi di sviluppo innovative e prendendo contatti con gli interlocutori esterni ed interni. Dimostra stabilità emotiva, assumendosi sempre la responsabilità delle scelte effettuate, anche in caso di insuccesso.

 

Capacità di guida delle persone

Saper comprendere le esigenze dei propri collaboratori e saper motivare le persone al fine di creare e garantire un clima positivo nel tempo.

a. Tende a creare un clima poco disteso e rassicurante tra le persone della propria unità, limitando la motivazione e il coinvolgimento verso il raggiungimento di un obiettivo comune.

b. Si sforza di ascoltare e capire le persone, creando un clima abbastanza sereno e collaborativo.

c. Sa motivare le proprie persone, creando un clima di ascolto piuttosto sereno e collaborativo al fine di raggiungere un obiettivo comune nella propria unità.

d. Gestisce le persone della sua unità ascoltando tutti con attenzione, comprende i bisogni delle persone e dà prova di avere il carisma del leader, spingendo le persone a orientare al massimo i propri sforzi e a impegnarsi per mostrare il pieno delle proprie capacità.

 

Capacità di delega

Saper affidare la gestione di determinati ambiti di attività ai propri collaboratori, individuando e mettendo a disposizione le risorse necessarie e valutandoli sulla base dei risultati raggiunti.

a. Accentra tutte le attività presso di sé.

b. Accentra la maggior parte delle attività presso di sé, delegando ai propri collaboratori quelle più routinarie e meno strategiche. Il controllo avviene essenzialmente sul rispetto di procedure standardizzate.

c. Delega alcuni ambiti di attività, mantenendo presso di sé quelli più strategici. Si preoccupa di individuare e mettere a disposizione le risorse necessarie per lo svolgimento del lavoro e valuta i propri collaboratori sui risultati raggiunti.

d. Delega ambiti di attività anche importanti ai propri collaboratori sulla base delle competenze specifiche di ciascuno. Inoltre, mette loro a disposizione le risorse necessarie per svolgere al meglio il lavoro, valutandoli, tendenzialmente, solo sul risultato finale di loro diretta responsabilità.

Capacità di valorizzare le persone

Saper riconoscere le competenze e le potenzialità dei singoli, creando i presupposti per favorirne la crescita professionale.

a. Non si interessa e/o non sa leggere le competenze specifiche dei propri collaboratori.

b. Sa riconoscere solo in modo parziale le competenze e le potenzialità dei propri collaboratori e a volte sa creare le condizioni per favorirne la crescita professionale.

c. Sa riconoscere e distinguere le competenze e le potenzialità dei singoli, non riuscendo sempre a valorizzarle e a favorirne lo sviluppo professionale.

d. Sa riconoscere e distinguere le competenze attuali e potenziali dei propri collaboratori e, di conseguenza, favorisce la migliore allocazione di ciascuno all’interno della propria unità, creando anche le condizioni per lo sviluppo professionale mediante l’assegnazione di incarichi ad hoc o segnalando all’unità preposta la necessità di interventi formativi.

 

Contributo all’innovazione e al cambiamento

Saper individuare le esigenze di innovazione e di cambiamento, sia dal punto di vista manageriale e organizzativo, sia dal punto di vista dell’evoluzione del sapere, contribuendo attivamente alla realizzazione delle relative attività.

a. Fa resistenza alle iniziative prese dai colleghi e dall’Istituto, non favorendo il cambiamento e il miglioramento ricercato.

b. Tende a partecipare alle iniziative prese dai colleghi e dai superiori, apportando talvolta il suo contributo evolutivo.

c. Partecipa a iniziative prese dai colleghi e dai superiori, individuando le motivazioni e le direttrici di evoluzione del sapere, aiutando a creare le condizioni per il relativo successo.

d. È sempre pronto a dare il proprio contributo alle iniziative prese dai colleghi, anche anticipandole e proponendo nuove idee, creando le condizioni per il successo delle iniziative di cambiamento.

 

My Latest Article in HR MATTERS, Asia

Posted by Maurizio Morselli on March 7, 2014 at 9:20 AM Comments comments (0)

Read My Latest Article published in Asia's HR MATTERS:

The Annual Performance Review Process: Let The Games Begin!

https://www.dropbox.com/s/q00awfx0pnrdyr4/HRMattersMagazine.Issue25.2014Jan.pdf" target="_blank" rel="nofollow">https://www.dropbox.com/s/q00awfx0pnrdyr4/HRMattersMagazine.Issue25.2014Jan.pdf

The DNA of Effective Management : The 16 Building Blocks

Posted by Maurizio Morselli on September 27, 2010 at 5:11 AM Comments comments (4)

What do effective managers do?

I believe they essentially do two things extremely well: 1) they motivate by example and 2) they manage consequences for productive and unproductive behaviors.

In dissecting these " two  things" (which I call the double helix of management), I have found found that they are linked by 16 well known vital components or building blocks that impact managerial success.

I thought that it would be helpful to take these 16 building blocks, analyze them and combine them to create a curriculum to develop healthy, effective managers. Naturally, I realize that there is no such thing as a management success panacea/single formula: these are just 16 links I find to be present in the DNA of the effective managers with whom I have worked and with those with whom I continue to work;  so I have created such a workshop in an e-learning format and already delivered it with very positive results; Clearly one could add or delete according to organizational/cultural/personal/development needs. 


THE DNA OF EFFECTIVE MANAGEMENT: THE 16 BUILDING BLOCKS

 Understanding the Management Matrix (The How[Outcomes]and What[Behaviors])

• Recognizing Behavior vs. Non-Behavior

• Managing Consequences (Categories; Effects; Sources)

• Unleashing Discretionary Effort

• Evaluating Performance

• Giving and Receiving Feedback

• Setting Clear Goals

• Our Intention vs. Our Impact

• Measuring Performance and Results

• Delivering Reinforcement ; The R Gap

• Reward/Reinforcement Traps

• Shaping Behavior

• Facing and Resolving Conflict

• Active Listening

• Public Speaking Skills

• Cross Cultural Awareness

 

 This is working; I would love to hear your views and experiences and feel free to share with others. Always take care and share

Writing Effective Performance Objectives

Posted by Maurizio Morselli on July 29, 2010 at 12:53 PM Comments comments (0)

Writing Effective Performance Objectives

 

Introduction

In most organizations, people are asked to write performance objectives -- for themselves and for others -- as part of their organization’s performance planning and appraisal process. It is an important directional compass. For some, this is a new experience. For many, it is a difficult one. The goal of this self-guided learning reference tool is to help make the task of writing Performance Objectives more informed, easier and more productive.

 

It Isn’t Easy

Writing good Performance Objectives is not easy. This is true whether you are writing them for yourself or for someone else. Getting at meaningful content for a work objective requires you to think at length and in depth about the work to be performed. It is unlikely that you will be able to sit down and dash off a set of finished objectives. Instead, you will have to write them, think them over, rewrite them, then rewrite them again. (Frankly, if you find writing good work objectives a very easy task, chances are you know something the rest of us don't and would you please share it?)

 

It Is Manageable

Although writing good work objectives is not easy, it is a manageable task. The function served by Performance Objectives is to clearly communicate (a) the nature of the work to be performed and (b) guidelines for determining if its results are satisfactory

 

Results Orientation and other qualities to strive for in writing Performance Objectives

Objectives must always be Results Oriented ; they must also be clear, measurable, and time-oriented.

 

Focus On Results vs. Activities

Whether routine or non-routine, recurring or situational, all work may be viewed as a process having a result. Results are the outcomes of activity, the effects of actions taken. Performance objectives should reflect, in measurable terms, the results expected, not just the activity to be performed.

Placing measures on activity is not the same as developing measures of the results of that activity. For example, focusing on keystrokes per minute is a measure of a data entry or word processing system operator’s activity. A useful measure of results might be the percentage of documents correctly keyed or typed.

What Are Results-Oriented Objectives and from where do we derive them?

All Performance Objectives are derived from a clear understanding of your Organizational Goals; they also derive from a process of reflection and analysis. Some of the more common areas or aspects of the workplace where reflection and analysis will yield objectives include problems, processes, practices and people.

Problems (Or, if you prefer, "Opportunities"): Although many people prefer to label discrepancies in results as "opportunities" instead of "problems," the facts are that the workplace is full of such discrepancies, no matter how we choose to label them. Discrepancies in results offer fruitful ground for the derivation and subsequent specification of objectives

Processes: Work processes also offer fruitful ground for deriving work objectives. This is particularly true regarding any kind of ongoing or continuous improvement effort. Consider the manager of a fairly sizable call center. Each year her objectives include one or more objectives related to achieving specific, measurable improvements in some aspect of call center performance.

Practices: Practices, also known as methods and procedures, offer a third area where reflection and analysis can produce meaningful objectives. These might quality as incremental improvements, work simplification or even that dreaded word, "reengineering." A simple example will illustrate the kind of payoff that can be found here. A manager whose unit periodically distributes printed materials to hundreds of sites throughout the continental United States (and overseas as well), was charged with reducing the costs of providing these materials. It turns out the materials were regularly reprinted and redistributed in their book format. A simple shift to loose-leaf binders enabled the printing and distribution of only the changed pages, greatly reducing cost and waste.

People: People, too, can be a source of objectives. For one thing, their developmental needs and requirements provide one source of objectives. For another, they can generate objectives related to other matters. In other words, people can set their own objectives. 

A Caveat About Measuring Work and Performance

You get what you measure. Before instituting measures of work and performance, you should think through the consequences of measuring what you contemplate measuring. If you do not, the results you get might be far removed from what you are after. For example, measuring average call length could indeed lead to reduced costs per call. But it can also lead to a situation where customer service representatives inappropriately cut calls short. Generally speaking, some mix of measures is needed to balance the pressures exerted by a single measure.

Identifying Results

To get at the results an employee is expected to produce, it is necessary to give thought to the outcomes or effects sought from the employee’s work activities.

Consider, for example, a few of the results a coordinator might produce: questions answered, data entered, errors corrected, materials shipped, and callers, potential customers satisfied (perhaps even delighted). A researcher’s results might be measured in terms of the number, quality, or value of studies conducted. A program director’s results might be measured in terms of the performance of the program, financially, operationally, or on both counts.

The attainment of results always consumes resources, either in the form of actual consumption of materials or simple wear and tear on technology, equipment, and people. The consumption of resources incurs costs. Work objectives might also reflect the cost of the results to be achieved as well as the results themselves. The results sought from operations/facilities/office managers might take the form of reductions in unit costs.

Use Common Sense

Temper the focus to view all objectives in terms of results instead of actions with common sense. It is indeed useful to think things through and make sure you are clear about the results to be achieved. On occasion, however, the result to be realized is the execution of a previously determined course of action. In other words, work objectives sometimes focus on the ends to be achieved, and they sometimes focus on the means to be employed. Ends and means are relative terms. The flawless launch of four new on-line tools/programs within a one-year period might be the end sought by an IT development supervisor but, for a senior/National executive, it is the means to new revenues.

The point being made here is that the content of performance objectives should focus on the work to be performed. Work is a process and it has a result. If the work is best expressed in terms of results, fine; if it is best expressed in terms of the process to be carried out, that is fine, too…as long as it produces tangible results.

A Process for Writing Performance Objectives

1. Spend some time initially thinking about  your organization's objectives and your work unit. What are the problems it faces? What processes are in need of improvement? What practices need review? What are the developmental needs and requirements of the people?

2. Think about what the person for whom the objectives are being prepared is to do. Here, you might be thinking about someone else or you might be thinking about yourself.

3. Draft a verb-object or action component.

4. Think about why that action is wanted. What results does it produce? What outcomes will it have? What effects will be created? Why are those important? What is their value? Will it bring us closer to a cure?

5. Modify the verb-object component, if necessary, to emphasize results instead of activity.

6. Think about ways of measuring the work you have begun to specify.

7. Draft some measurable standards the work must satisfy. How could you tell whether or not the work or results occurred? What is the measure of those results? Quality? Quantity? Speed? Money? Frequency? Ratios of some kind?

8. Specify some deadlines, time frames, due dates, etc., in which the work is to be accomplished

9. Ask the person who is to be accountable for meeting it what he (or she) thinks it means. Or, if you're writing them for yourself, ask your boss to tell you what she (or he) thinks it means.

10. Rewrite it again if necessary.

Summary

• Writing good objectives is not easy.

• Reconcile yourself to writing, reviewing, rewriting, and then rewriting again.

• Think of a good objective as having two components: a verb-object, indicating what is to be done, and a standards component, indicating how well.

• Work objectives may be broad or narrow in scope, short and sweet or quite lengthy, address financial or operational matters, and pertain to routine, repetitive work or to special, situational work.

• Work objectives may be solicited from the person who will be responsible for their achievement, specified by that person’s supervisor, or developed jointly by the two of them.

• The mix of routine and non-routine work should play a key role in determining the respective roles of the employee and the supervisor in determining the substance of the work objectives.

• In all cases, work objectives should be clear, measurable, time-tied statements of the work to be accomplished and the results expected from that work.

References
1. Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Brothers: New York.
2. Mager, R. F. (1961). Preparing Instructional Objectives. Fearon: Belmont.
3. Odiorne, G. S. (1965). Management by Objectives: A System of Management Leadership. Pitman: New York.

HOW DO YOU FEEL ABOUT YOUR WORK?

Posted by Maurizio Morselli on July 9, 2010 at 11:40 AM Comments comments (2)

Think about this and answer: How Do YOU feel About Your Work?

"When you work you are a flute through whose heart the whispering of the hours turns to music. To love life through labor is to be intimate with life's inmost secret. All work is empty save when there is love, for work is love made visible."

Kahlil Gibran

The idea of "right livelihood" originally comes from Buddhism and refers to work that is consciously chosen, performed with full awareness and care and leads to enlightenment. It means we show our love for the world through our work and should avoid work that hurts or exploits others. Work provides us with an opportunity to put our beliefs into action.;)

How do you feel about your work?


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